產(chǎn)業(yè)園區(qū)成為“兵家必爭之地”

產(chǎn)業(yè)園區(qū)的發(fā)展前景愈被看好，品牌房企、實體巨頭、創(chuàng)投機構(gòu)、輕資產(chǎn)園區(qū)運營商等均加快入局，整個行業(yè)呈現(xiàn)出“跑馬圈地”、“群雄逐鹿”的局面。截至2019年10月，我國共有各類國家級開發(fā)區(qū)628家，省級開發(fā)區(qū)2053家，各類產(chǎn)業(yè)園區(qū)15000多個，發(fā)展勢頭驚人。

近幾年，產(chǎn)業(yè)園區(qū)與智能經(jīng)濟(jì)、平臺經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等新技術(shù)、新模式的結(jié)合也在加速，新基建、互聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥、新能源等新經(jīng)濟(jì)形態(tài)正依托園區(qū)蓬勃發(fā)展，一批新的經(jīng)濟(jì)增長點、增長極、增長帶正在加快形成。作為國家創(chuàng)新高地的國家高新區(qū)集聚了全國40%的高新技術(shù)企業(yè)。全國互聯(lián)網(wǎng)百強企業(yè)中，96家誕生于國家高新區(qū)，以小米、華為、阿里巴巴等為代表的一批具有世界影響力的高新技術(shù)企業(yè)誕生于此。

究其原因，是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，各地存在著強烈的“騰籠換鳥”、“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)更替”需求，而產(chǎn)業(yè)園區(qū)作為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級的重要空間聚集形式，擔(dān)負(fù)著聚集創(chuàng)新資源、培育新興產(chǎn)業(yè)等重要使命，已經(jīng)成為中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長的重要“引擎”。因此，各地政府對于產(chǎn)業(yè)園區(qū)的發(fā)展均給予了諸多政策優(yōu)惠，再加上園區(qū)背后的“地產(chǎn)價值”，讓園區(qū)成為各類資本關(guān)注的對象。

產(chǎn)業(yè)園區(qū)的五種力量

分析目前中國產(chǎn)業(yè)園區(qū)領(lǐng)域的各類參與者，主要可以分為五類，分別是：政府背景的園區(qū)、房地產(chǎn)開發(fā)商出身的園區(qū)、實業(yè)巨頭背景的園區(qū)、輕資產(chǎn)園區(qū)運營商、創(chuàng)投機構(gòu)出身的園區(qū)，我們合并稱之為產(chǎn)業(yè)園區(qū)的“五種力量”。“五種力量”的出身不同，各有特點，我們對其進(jìn)行逐一分析：

(一)? 政府背景的園區(qū)

自1979年中國第一家產(chǎn)業(yè)園——深圳蛇口工業(yè)區(qū)拉開我國產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)的序幕以來，國內(nèi)最早的一批園區(qū)基本上都是政府和國資背景的開發(fā)區(qū)、工業(yè)園區(qū)，到目前為止，仍然是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的一支主力軍。在產(chǎn)業(yè)園區(qū)上市公司中，仍然以國資背景的產(chǎn)業(yè)園區(qū)上市公司居多，政府背景的園區(qū)坐擁政策、土地和資源優(yōu)勢，持有資產(chǎn)規(guī)模大，招商引資力度也非常大，其主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目具有較高的成功率，但劣勢在于體制機制限制，發(fā)展活力不足，園區(qū)服務(wù)體系創(chuàng)新速度慢，對產(chǎn)業(yè)大勢判斷可能存在滯后性。

?(二)? 房地產(chǎn)開發(fā)商出身的園區(qū)

由于產(chǎn)業(yè)園區(qū)與房地產(chǎn)“天生”的強關(guān)聯(lián)性，房地產(chǎn)開發(fā)商是比較早期介入園區(qū)的一支力量，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)依托自身在房地產(chǎn)綜合體開發(fā)等領(lǐng)域的經(jīng)驗，加上雄厚的資金實力和地方政府關(guān)系，通過“產(chǎn)城融合”的開發(fā)運營理念，從產(chǎn)業(yè)載體的建設(shè)、招商到后期運營的完整產(chǎn)業(yè)鏈中獲利。產(chǎn)業(yè)園區(qū)越來越成為房地產(chǎn)企業(yè)的一個新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尤其是在住宅地產(chǎn)市場競爭日趨白熱化、拿地成本高企的背景下，產(chǎn)業(yè)園區(qū)也被賦予了更多價值。

但是，房地產(chǎn)出身的園區(qū)企業(yè)存在兩大“硬傷”，一是缺乏產(chǎn)業(yè)資源，具體來講，產(chǎn)業(yè)園區(qū)的核心是打造產(chǎn)業(yè)、形成“產(chǎn)業(yè)聚集”，這就需要自身擁有產(chǎn)業(yè)IP、或者擁有極強的產(chǎn)業(yè)聚集能力，而這是房地產(chǎn)企業(yè)所不具備的。二是房地產(chǎn)開發(fā)的慣性，目前國內(nèi)絕大多數(shù)住宅房地產(chǎn)企業(yè)都是奉行“高周轉(zhuǎn)”的開發(fā)策略，而產(chǎn)業(yè)園區(qū)往往是“長周期、慢回報”的模式，導(dǎo)致許多習(xí)慣了賺“快錢”的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)園區(qū)領(lǐng)域就“陷入泥潭”，資金鏈緊張。

?(三)? 產(chǎn)業(yè)巨頭背景的園區(qū)

實體巨頭依托自身產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，通過自建園區(qū)整合產(chǎn)業(yè)資源，尋求產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸與貫通，近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)等戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的崛起，電商企業(yè)聯(lián)合易商資本、中國物流資產(chǎn)等物流園區(qū)企業(yè)，開展跨界合作，進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)園區(qū)領(lǐng)域。

實體巨頭出身園區(qū)的核心優(yōu)勢在于：擁有自身的產(chǎn)業(yè)IP，以及供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的諸多上下游與企業(yè)，可以“一呼百應(yīng)”，擁有極強的話語權(quán)，可以獲得地方政府極大的政策扶持和優(yōu)惠條件，也能夠快速形成產(chǎn)業(yè)聚集。

但是，實體巨頭進(jìn)入園區(qū)的劣勢在于：一是對園區(qū)的開發(fā)運營較為“陌生”，無論是園區(qū)的拿地、規(guī)劃、建設(shè)，還是后期的運營服務(wù)和產(chǎn)業(yè)投資，均存在“跨界”后的諸多不適應(yīng)；二是同業(yè)競爭問題，與其有競爭關(guān)系、體量相當(dāng)?shù)凝堫^企業(yè)，一般很難進(jìn)入實體巨頭主導(dǎo)的園區(qū)，這從根本上是違背園區(qū)形成“產(chǎn)業(yè)聚集”的目標(biāo)。

(四)? 輕資產(chǎn)運營的園區(qū)

輕資產(chǎn)園區(qū)托管運營商，是近年來快速崛起的一支力量，主打第三方托管運營服務(wù)，根據(jù)入駐客戶的產(chǎn)品特性和需求提供園區(qū)個性化改造與運營管理等專業(yè)服務(wù)，延伸園區(qū)服務(wù)內(nèi)涵，提升園區(qū)品牌價值。

各地大力建設(shè)新園區(qū)（園區(qū)空置率提升）的背景下，催生了對園區(qū)招商和運營服務(wù)的巨大需求，輕資產(chǎn)園區(qū)運營商的優(yōu)勢在于：熟悉產(chǎn)業(yè)、有一定的品牌影響力和產(chǎn)業(yè)資源、以產(chǎn)業(yè)服務(wù)見長、機制靈活等，由于此種模式的進(jìn)入門檻低、資金占用小、易于復(fù)制和拓展等原因，近幾年得到了極為快速的發(fā)展。

但長期來看，輕資產(chǎn)園區(qū)運營商也有一些隱患，主要是：資產(chǎn)和營收規(guī)模小（輕量級）、對于載體的掌控力弱、“二房東”的模式經(jīng)營壓力較大（一旦出租率下降，則面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險）。

(五)? 創(chuàng)投機構(gòu)出身的園區(qū)

近幾年，創(chuàng)投機構(gòu)也在“放下身段”，積極嘗試產(chǎn)業(yè)園區(qū)業(yè)務(wù)，從最初傳統(tǒng)的創(chuàng)投孵化業(yè)務(wù)，延伸到產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)和運營，打造“全鏈條”深度的孵化體系，成為推動園區(qū)發(fā)展“看不見的手”。

創(chuàng)投機構(gòu)背景園區(qū)的核心優(yōu)勢在于：資金實力雄厚，旗下孵化了眾多戰(zhàn)略新興企業(yè)，擁有產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)IP，對被投資企業(yè)有極強的“話語權(quán)”，可以在很大程度上決定被投資企業(yè)的選址，因此，也能夠比較容易獲得地方政府的支持和政策優(yōu)惠，能夠比較容易的獲取優(yōu)質(zhì)園區(qū)土地資源。

創(chuàng)投機構(gòu)出身園區(qū)的劣勢與實業(yè)巨頭類似，主要是對園區(qū)的開發(fā)運營較為“陌生”，無論是園區(qū)的拿地、規(guī)劃、建設(shè)，還是后期的運營服務(wù)和產(chǎn)業(yè)投資，均存在“跨界”后的諸多不適應(yīng)。

綜上，五種園區(qū)企業(yè)雖然出身不同、特點不同，但“殊途同歸”，逐漸走上了同一“賽道”，呈現(xiàn)出“線上線下融合”，“地產(chǎn)+服務(wù)+投資+產(chǎn)業(yè)”平衡型發(fā)展模式。