從碧桂園宣布“產(chǎn)城融合”戰(zhàn)略;恒大投身“科技強(qiáng)國”建設(shè)，劍指“三大產(chǎn)業(yè)化基地、世界級科創(chuàng)中心”;萬科創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園區(qū)模式“熱帶雨林”體系標(biāo)志著3大房企巨頭紛紛進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)。

從表格看出：前20強(qiáng)的房企擁有足夠的實(shí)力，他們轉(zhuǎn)型、拓展產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)，他們的目光最可能仍然放在一二線城市。對于一二線城市而言，他們的需求無非就是兩點(diǎn)，城市地標(biāo)(建筑整體造型)以及稅收。城市地標(biāo)對于前20強(qiáng)的房企而言不在話下，稅收可能就是他們急需要解決的問題了。

房企如何做好產(chǎn)業(yè)園區(qū)

1、沉心做地產(chǎn)

產(chǎn)業(yè)園區(qū)做的不是一錘子買賣，不是造完園區(qū)，招商就可以做好的。產(chǎn)業(yè)園區(qū)在建設(shè)過程中，需要提前做好產(chǎn)業(yè)定位，根據(jù)產(chǎn)業(yè)定位，建設(shè)符合產(chǎn)業(yè)需求的建筑，在運(yùn)營過程中園區(qū)方需要擁有產(chǎn)業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)服務(wù)的能力、園區(qū)配套服務(wù)、金融服務(wù)等等。

2、并購多合作

對于現(xiàn)階段轉(zhuǎn)型的房企而言，產(chǎn)業(yè)資源稀缺成為最大的難題。產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)，地產(chǎn)只是平臺、產(chǎn)業(yè)才是主體。然而產(chǎn)業(yè)資源的積累不是一朝一夕就可以完成的。通過企業(yè)并購、多方合作可以在現(xiàn)階段幫助房企解決這一難題。

企業(yè)并購

對于“不差錢”的房企，企業(yè)并購或許是條最直接、最“暴力”的方式。例如萬科收購普洛斯、泰禾收購北科建股權(quán)等，都是希望通過最直接的方式快速進(jìn)入產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)，并購原有的產(chǎn)業(yè)園區(qū)企業(yè)，利用其原有產(chǎn)業(yè)資源，快速在產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

房企+產(chǎn)業(yè)

相比于企業(yè)并購，房企+產(chǎn)業(yè)的合作模式，風(fēng)險(xiǎn)更小。例如2018年初，碧桂園、富士康攜手拿下總價(jià)達(dá)39億的朱村地塊。房企通過產(chǎn)業(yè)拿到大面積土地，進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，產(chǎn)業(yè)企業(yè)既解決了房企拿地的難題，又幫助可幫助房企以產(chǎn)業(yè)企業(yè)為核心快速打造相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈。

房企+園區(qū)

相比于房企，在產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)跌怕滾打多年的產(chǎn)業(yè)園區(qū)的企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)打造、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等方面優(yōu)勢明顯。房企與產(chǎn)業(yè)園區(qū)企業(yè)的合作，雙方可以取長補(bǔ)短，房企可以彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)園區(qū)企業(yè)資金缺乏的問題，產(chǎn)業(yè)園區(qū)企業(yè)可以彌補(bǔ)房企在園區(qū)打造、產(chǎn)業(yè)打造方面的不足。但是相比于前兩類，房企+園區(qū)的合作模式，還將牽涉利益的分配，如何根據(jù)自身價(jià)值進(jìn)行合理分配，將是現(xiàn)階段阻礙房企和產(chǎn)業(yè)園區(qū)企業(yè)合作的最大問題。

3、總結(jié)

當(dāng)前無論是房地產(chǎn)市場還是園區(qū)市場，同質(zhì)化競爭同樣激烈，如何在多元化戰(zhàn)略同時(shí)推進(jìn)差異化的產(chǎn)品策略以及定制化的服務(wù)和科學(xué)的運(yùn)營模式，也成為影響各房企未來的重要因素。現(xiàn)階段，房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)是順應(yīng)行業(yè)發(fā)展、政策導(dǎo)向的大趨勢。